GesprächsArt: Coaching und Beratung.


 

Das Weblogbuch rund um die Themen

Gesprächsführung & Persönlichkeitsentwicklung.

 

Was ein Gefühl alles kann

 

 

 

Da meldet sich wieder das Bauchkribbeln, die Verspannung im Nacken oder der Kloß im Hals: körperliche Anzeichen, die auf ein entstandenes Gefühl hinweisen.

 

Vielleicht auf Ärger, Trauer, Freude.

 

Doch was war zuerst da? Der Gedanke, die Aussage: „Ich ärger mich gerade“, der Moment in dem gefühlt wird, dass das Herz „bis zum Hals schlägt“ und es als „Aufregung vor Freude“ identifiziert wird?

  

António R. Damásio, ein portugiesischer Neurologe, unterscheidet Emotion und Gefühl: Eine Emotion ist die erste unwillentliche Reaktion, die auf einen Reiz folgt. Emotionen zeigen sich dann durch einen „Kloß“ im Hals, durch Nackenspannungen, durch „Bauchkribbeln“. Diese werden dann mit Gefühlen belegt: das Wahrnehmen der emotionalen Körperzustände. Ein Gefühl ist also ein bewusstes Wahrnehmen eines Körperzustandes: Das Bauchkribbeln kann dann als „Freude“ benannt werden, der verspannte Nacken als Angst, aus dem „Kloß im Hals“ wird ein „ich bin traurig“.

 

Doch manchmal wird von Gefühlen geredet, wenn es eigentlich um Standpunkte oder Deutungen geht: „Ich habe das Gefühl, dass Sie um jeden Preis Ihre Meinung durchsetzen wollen!“ Es ist eine Pseudo-Gefühlssprache. Denn „wo“ ist hier welches Gefühl? „Gefühl“ kommt von „Fühlen“ und ist somit einem Körper-Ort zuzuordnen.

 

Rational kann eine Emotion und ein Gefühl gedacht werden. Doch Gefühle nur „im Kopf“ zu haben wäre eine Entfremdung vom Fühlen. Das Gefühl wird dann nicht gefühlt, sondern angenommen, dass es sich so anfühlt.

 

Ein Gefühl trägt Bedürfnisse mit sich. Z.B. das Bedürfnis nach Loyalität, nach Anerkennung, nach Nähe oder Distanz…. Dieses Gefühl kann als grundsätzlich oder temporär „nicht passend“ von der Person selbst gewertet werden: es passt nicht in die aktuelle Situation, nicht zur gestellten Anforderung/Aufgabe, ist nicht förderlich, um ein Problem zu lösen. Doch es ist da - und damit ist es das aktuell passende, zu der Person, die es gerade spürt oder spüren könnte.

 

Woher kommen Gefühle? Und was kann so beunruhigend oder störend an einem Gefühl sein, dass es sich nicht zeigen kann? Vielleicht so ver-störend, dass ES wieder in den Untergrund verschwinden soll? Denn Gefühle können das „Funktionieren“ stören. Dann schiebt sich „das Etwas“ zwischen Person und Handlung.

 

Das Gefühl hindert vielleicht beim rationalen Denken - doch das Verdrängen bewirkt eine Störung der „Funktion“ des gesamten Ablaufes in der Person – es kostet unweigerlich viel Energie und Kraft ein Gefühl beiseite zu schieben. Besonders langfristig.

 

Gefühle können den Organismus aktivieren oder sie können ihn lähmen; sie geben jedoch immer Orientierung und steuern und setzen Prioritäten. Damit regulieren sie die Person, der sie zugehörig sind und die mit dieser gerade im Gespräch in Beziehung stehen.

 

Ein Gefühl ist ein „internes Informationssystem“, dem man vertrauen kann.

 

Denn Gefühle haben immer recht. Sie können nicht falsch sein und sie stehen daher jenseits der Bewertung anderer Personen - Gefühle zeigen die aktuell und individuell wahrgenommene Bedeutung einer Handlung an. Daher zeigen Gefühle auch wichtige Themen an: Angst kann ein Indikator für drohenden Verlust der Sicherheit sein, Wut kann auf eine persönliche Verletzung hinweisen.

 

Doch werden Gefühle oft mit einer Tarnkappe versehen. Dann kann es z.B. sein, dass Angst als Wächter von Regeln erscheint oder Wut als Ironie oder Sarkasmus.

 

Dieser Umstand macht es manchmal schwer, im Gespräch vertrauenswürdig miteinander umzugehen. Dann, wenn das „eigentliche“ Gefühl verdeckt wird und ein „Irgendwie-komisch-Gefühl“ sich ausbreitet, das authentische Handlungen absorbiert. Wenn der Gesprächspartner durch Tarnkappen kommuniziert und kein zuverlässiges „äußeres Informationssystem“ mehr ist oder das innere Informationssystem durch Überlastung auf „Error“ springt und ebenfalls zu Ablenkungsstrategien übergehen muss.

 

Dann bekommt der Begriff Gefühlschaos eine erweiterte Bedeutung: Die Konfusion von echten Gefühlen und unechten Handlungen kann einen inneren Aufstand bewirken, der jedes Gleich-Maß verliert und einen äußeren Tumult anstößt. Und doch und auch gerade dann gilt:

 

Gefühle sind Initiatoren für aufrichtige Reaktionen weil sie von innen kommen.

 

So heftig sie auch sind, so destruktiv sie scheinen, so verletzend sie auch ankommen.

 

Es sind Botschafter für wichtige innere Themen, die oft ihre Handlungsvollmacht an eine äußere Realität abgegeben müssen. Zwischen diesen Wirklichkeiten zu vermitteln, ist die schwierige Aufgabe innerer und zwischenmenschlicher Kommunikation.

 

Wie ermächtigen Sie Ihre Botschafter im Gespräch?

Kein Anschluss

"Kein Anschluss unter dieser Nummer" - Wenn Sie am Telefon diese Ansage hören kann das mehrere Ursachen haben: 

  1. Sie haben sich vertippt und die Nummer gibt es nicht.
  2. Die Nummer ist garantiert richtig. Es kann sein, dass eine Störung vorliegt und Sie müssten prüfen, ob es bei einer anderen Nummer klappt. Wenn das geht, dann ist wahrscheinlich, dass 
  3. der Anschluss beim Anzurufenden gestört ist. Erreicht man ihn anders, um ihm Bescheid zu geben?

 

Technisch also völlig klar.

Und wie ist es mit den zwischenmenschlichen Störungen?

 

Was kann der Grund für „keinen Anschluss“ sein? Wie geht es Ihnen, wenn der Kollege nicht auf Ihre Mails reagiert? Wenn die Kollegin, die Sie um etwas gebeten haben auf Nachfrage reagiert mit: „Oh, habe ich vergessen“, oder „keine Zeit gehabt“, oder Ihr Mitarbeiter Ihre Anweisungen einfach ignoriert; und das nicht einmal sondern häufiger? Was könnte man tun, wenn der andere einfach nicht zu erreichen ist? Wenn auf eine konkrete Frage, Auftrag oder Bitte – keine oder keine deutliche Reaktion erfolgt?

 

In die Telefonsprechmuschel werden dann „Testwörter“ gerufen, wie z.B. „Hallo?“, „Haaaaaallo!?“ „Also, ich hör Sie nicht… hören Sie mich?“ Bis hin zum: "Dann leg ich jetzt auf… und versuche es später nochmal“. Doch dies ist technisch eher seltener der Fall.

 

Der Umgang mit zwischenmenschlichen Störungen ist dagegen unser aller „Alltagsgeschäft“.

 

Es gibt keine durchgängige Kommunikation ohne Missverständnisse. Und es ist eine tagtäglich große Leistung des Menschen, aus oftmals Bruchstücken von Informationen, die nicht ausgesprochenen, zu einem verständnisvollen Ganzen zusammenzusetzten oder aus einem Zuviel an Informationen die relevanten herauszuziehen. Es sind kommunikative Reparaturmaßnahmen, die geleistet werden.

 

Sonderfälle sind ein zu ausgedehntes oder wiederholtes „kein Anschluss unter dieser Nummer“. Denn diese Kommunikationsart erzeugt ein zu großes Informationsvakuum, als dass dieses kompensiert werden könnte, ohne dass die eigene Realitätskonstruktion Vorherrschaft nehmen würde und die Lücken der Kommunikation nicht doch mit Erinnerungen an ebenso subjektiv verklärte Begebenheiten ausgefüllt werden. Ein großes Kommunikationsvakuum bewirkt, dass die Informationslücken so umfangreich werden, dass diese nicht durch das Bestreben, nach der Suche nach „Mitgemeintem“, durch eine „Reparaturmaßnahmen“ vorurteilsfrei ergänzet werden können.

 

Der Fantasie sind Tür und Tor geöffnet.

 

Die angeschriebene oder angesprochene Person reagiert eben nicht oder nur auf das für sie selbst Vorteilhafte. Oder ausweichend: „Das habe ich so nicht gemeint“. „Nein, es ist nichts“. „Ist jetzt auch egal“. „Mach ich bis xy bestimmt fertig“. Das „Warum“ dabei zu ergründen ist müßig. Doch wenn ausweichende Begründungen oder „Funkstille“ auf eine persönliche Ansprache immer wieder auftreten ist es ein aggressiver Akt – nur eben auf eine passive Art und Weise. Die Person, die sich nicht erreichen lässt ist mit ihrem Rückzug angreifend und zeigt ihren Frust indirekt.

 

Konfrontationen werden im Team oder mit der Führungskraft vermieden – zumindest direkte: Oft sollen "wenigstens" die Kollegen wissen, dass er/sie anderer Meinung ist und beschweren sich geschickt über denjenigen, den es eigentlich betrifft. Sie lässt ihren Frust hinterrücks los und meidet direkte Auseinandersetzung. Damit vertuschen diese Personen ihren Ärger, manipulieren andere und haben „gute Gründe“, demjenigen, den es betrifft es nicht persönlich sagen zu können oder eine Sache nicht auszuführen. Bewusst oder unbewusst. 

 

Diese Art von „kein Anschluss“ kann für alle Beteiligten zermürbend sein, denn was sich technisch ausschließt ist menschlich integriert: Wodurch die „Störung“ ursprünglich ausgelöst wurde, entzieht sich der Klärung. Es ist das Prinzip der „Interpunktion der Ereignisfolgen“, das besagt, dass der Auslöser eines zwischenmenschlichen Konfliktes objektiv nicht zu klären ist.

 

Daher können persönliche und sachliche Gegebenheiten nur im „Hier-und-Jetzt“ geklärt werden.

 

Dann können Wechselwirkungen direkt angesprochen und konkrete Schritte eingefordert werden: „Ich habe xy gefragt…, oder: „Du hast xy zugesagt…“, oder: „Wir hatte abgesprochen, dass du den xy Auftrag bis zum… erledigen kannst“ …“- du sagt gerade wieder "ja, mache ich" …wie verbindlich ist es?“ -…bis wann kannst du das, in welcher Form, erledigen?“ Die Reaktion sollte dann Grundlage für eine Lösungsfindung sein, an der beide Seiten beteiligt sind. 

 

Eine Nichtreaktion ist nicht erwachsen – doch Erwachsenenverhalten von einem eben solchen verlangen zu können ist wesentlich, denn es mindert das Kommunikationsvakuum. Das schließt Verständnis für „kindliche Reaktionen“ nicht aus, denn wahrscheinlich gab es damals gute Gründe, passiv, sich entziehend, zu reagieren. Dies kann verstanden werden und der Erwachsene kann für sein Handeln in Verantwortung genommen werden, oder die Beendigung des Kontaktes klar kommuniziert werden. 

 

Oder, wie schreibt ein großes Telekommunikationsunternehmen: „Liegt eine Störung vor, können Sie auch andere Dienste ausprobieren, um die gewünschte Person zu erreichen“.

Meine Welt - deine Welt?

Ohne weitere Worte ;)

Ich vertraue dir.

 

 

Ich vertraue dir – hören Sie das gerne?

 

Wahrscheinlich haben Sie es selbst auch schon einmal zu jemandem gesagt. Doch warum sagen wir es, und aus welchem Grund sagt es jemand zu Ihnen? 

 

 

 

Ich vertraue dir - ist ein Synonym für ein unbestimmbares Gefühl.

 

Der Satz „Ich vertraue dir“, entspringt aus einem zunächst unbestimmten Gefühl, das in dem Menschen der ihn spricht selbst ist: es gleicht einem Nicht-Vertrauen in das eigene Vertrauen (kann/macht der andere das?) oder aber ein Nicht-Vertrauen in eigene Fähigkeiten. Denn eigentlich müsste es doch heißen: Ich vertraue mir, oder ich vertraue mir nicht; ich trau mir zu mir ein Urteil zu bilden, etwas zu bewältigen, oder eben nicht. 

 

Vertrauen zu seinem eigenen Urteil zu haben ist eine besondere Art von Sicherheit, die von innen kommt; ein In-sich-selbst-vertrauen. Und demnach vertrauen wir letztlich unserem Gefühl – nicht unserem Verstand der das Vertrauen explizieren will. Und dieses - unser Gefühl - kann uns nicht täuschen. Doch wohl können wir aber von unserem Handeln oder/und von anderen ent-täuscht werden, wenn wir darauf vertrauen was der Kopf sendet: „Es ist in Ordnung, ich vertraue dir“ – und doch das Gefühl dagegenspricht. 

 

Vertrauen - es entsteht aus der Vielzahl von Erfahrungen; besonders aus denen mit uns selbst. 

 

Daher ist Vertrauen das, was wir verwirklichen, wenn wir ein Gefühl, ein Bedürfnis wahrnehmen können und entsprechend diesem agieren können. 

 

Dem nachzugehen erfordert jedoch vor allem Vertrauen in das eigene Innere.

 

Die damit häufig zusammenhängende Unsicherheit hat als Grundlage somit ein Nicht-Vertrauen, in unsere eigene Wahrnehmung. Vor allem dann, wenn etwas ungewohnt ist, wenn etwas neu ist: unbekanntes Gebiet. Und gerade dann sollten wir stehen bleiben und erst mal bewusst wahrnehmen, was im Inneren da ist. Das wahrzunehmen,

anzunehmen und anzuerkennen schafft Vertrauen in das Selbst-Vertrauen – auch, dass es eine Entscheidung vielleicht nur für diesen Moment „richtig“ oder „falsch“ gewesen war.

 

Um sich selbst besser zu verstehen gilt also die Voraussetzung sich auf die sich bildenden, eigenen Gefühle einzulassen, die sich in der aktuellen Situation bemerkbar machen. Auf dieser Grundlage kann abgeglichen werden, zwischen dem

was verlangt wird und dem, was die eigenen Möglichkeiten zulassen.

 

Sich selbst zu vertrauen bedeutet: Das aktuelle Empfinden ohne Bewertungen (das darf sein/das nicht) und ohne Bedingungen (nur wenn… dann…) zu bejahen: „Ah, ja… so ist das also im Moment bei mir…“. Dem Raum geben, es akzeptieren und den Signalen aus dem Inneren zu vertrauen.

 

Damit übernehmen wir Verantwortung uns selbst gegenüber. Wir bejahen unsere Gefühle und damit uns und betrachten bewusst die daraus entstehen wollenden Handlungsimpulse.

 

Das ist vielleicht ungewohnt und sicher ein langer Prozess.

 

Ein Prozess, der Vertrauen erfordert und Vertrauen erzeugt: Denn, wer lernt sich selbst zu (be-)achten, kann sich/seinen Gefühlen immer mehr selbst vertrauen. Und stärkt sich selbst damit auch darin mehr vertrauen zu können, ob er anderen vertrauen kann.

 

Ein Sich-Selbst-Vertrauen ist daher das einzige Vertrauen, das konkret ist. Es ist die Überprüfung von innerer Stimmigkeit. Und die kann jeder nur für sich selbst spüren und überprüfen.   

Lieben Sie Ihren Job?

 

 

„Es gibt Sargbauer, Kanaltaucher, Dinosaurierer-Skelett-Entstauber, Hundefutter-Vorkoster, Stiersperma-Entnehmer und Menschen, die Texte auf  Flaschenrückseiten schreiben.

Wenn ich so darüber nachdenke, bin ich sehr zufrieden mit meinem Job.“  (von: #domoreofwhatmakesyouhappy)

 

Lesen Sie das, was auf Flaschen, Dosen und Umverpackungen geschrieben steht?

 

Ich tue das manchmal. Oben lesen Sie einen dieser Texte. Das Thema, das der #Schreiber so kurzweilig anspricht, lässt mich fragen:

 

Wie zufrieden sind Sie mit Ihrem Job?

 

Hilft Ihnen in „schlechten Zeiten“ auch ein Vergleich mit subjektiv mieseren Tätigkeiten, wie im Beispiel oben – nach dem Motto: es könnte auch schlimmer sein?

 

Ein kurzer Test dazu wäre der:

Zählen Sie spontan drei, besser fünf Tätigkeiten auf, die Sie in Ihrem aktuellen Job gerne tun … und? Ihnen fallen noch mehr ein? Herzlichen Glückwunsch! Dann haben Sie wahrscheinlich einen Job, der Ihnen Spaß macht.

 

Und wenn nicht? Wenn Ihnen kaum Aufgaben einfallen, die Sie gerne tun? Oder die Tätigkeiten zwar „in Ordnung“ sind, aber auch nicht Ihr volles Engagement bekommen? Oder der Job ist in Ordnung, jedoch das Team nicht? Oder die Rahmenbedingungen der Organisation es sind, die Sie immer wieder ermüden und ausbremsen?

 

"Love it, leave it or change it."

 

So heißt es ja häufig. Welche der Option ist die Ihre? Denn es sollte eine davon sein – sonst besteht die Gefahr der „inneren Kündigung“, die in einem Erschöpfungszustand münden kann. Und das, obwohl vielleicht nicht das Gefühl der Belastung durch zu viel Arbeit da ist; es ist nur nicht die richtige.

 

Der eigenen Motivation auf die Spur zu kommen, für ggf. eine Veränderung, kann durch Gespräche gelingen. Weniger solche, die Ihnen gut gemeinte Ratschläge erteilen: „Du wolltest doch schon immer…“. „Mach doch mal was mit Zahlen; in der Schule warst du doch gut darin.“ „Die Firma xy sucht – bewirb dich doch mal dort.“ „Mit Ihrem Lebenslauf bietet sich doch … an…“ 

 

Es braucht jene Art von Gesprächen, in denen auch auf das gehört werden kann, was "zwischen den Zeilen" da ist.

 

Das Schwierige ist, sich auf diesen inneren Suchprozess vorbehaltlos einzulassen: dieser braucht Ruhe. Und Zeit. Und Akzeptanz. Für das, was sich dort bilden will. Ohne, dass es von anderen oder von der Person selbst vorschnell, als nicht umsetzbar, „weggewischt“ wird.

 

Denn wenn es eine schnelle Lösung gäbe, dann hätten Sie diese schon gefunden. 

 

In welcher Zeit leben Sie?

"In welcher Zeit leben Sie?" - diese Frage bezieht sich nicht darauf, wie „up to date“ Sie sind: ob Sie sich z.B. modisch zeitgemäß kleiden oder sich gesellschaftlich modern verhalten.

Nein - im Gegenteil.

 

Die Frage bezieht sich auf die Würdigung der inneren Aktualität; der Tatsache, dass jedes Ereignis in der Gegenwart stattfindet und etwas in diesem Moment in Ihnen bewirkt. 

 

Es ist ein Appell zur Konzentration auf das was da ist.  

 

Doch häufig passiert in Gesprächen eher Vergangenheit und Zukunft: „Ich hätte lieber….“. „Das war nicht genug…“. "So wie beim letzten mal geht das nicht mehr."

 

Die Konsequenz ist der Verlust der Intuition. Es ist die Beeinträchtigung eines Austausches zwischen dem bewussten und spontanen Selbst. Und diese Diskrepanz mindert den Kontakt zur Gegenwart.

 

Dann werden Erinnerungen an Vergangenes diskutiert: „Weißt du noch damals“. „Auf der letzten Besprechung haben wir mehr Ergebnisse gehabt“. „Mir wäre lieber gewesen, wenn wir…“. Die Flucht in die Vergangenheit ist häufig auch mit der Suche nach einem Sündenbock verbunden; gerade dann, wenn Verantwortungen verschoben werden. Und Gründe lassen sich dafür bekanntlich immer finden.

 

Oder es werden Pläne und Wünsche für die Zukunft entwickelt: „Um die Vorgaben einzuhalten müssen wir mehr zusammenarbeiten.“ „Ich wünsche mir für den nächsten Workshop…“. „Es wäre schön, wenn wir beim nächsten mal…“. Wenn nicht zwischen Planen und Träumen unterschieden wird, ist dies einer Unterdrückung von Bedürfnissen gleich - die jedoch in einer vergangenen Gegenwart aktuell waren. Die dort zugedeckt worden waren.

 

Aus den Gedanken und Gefühlen, die beide Zeitrichtungen begleiten, können wir ablesen, wohin die eigene Energie geht:

 

Welche Bedürfnisse in der Gegenwart ignoriert worden sind. Vielleicht von anderen – doch vor allem von Ihnen selbst: Wussten Sie selbst von ihren Bedürfnissen? Woher sollte es der andere wissen?

 

Erinnerungen und Wünsche dienen daher nur einem wichtigen Ziel: Ihren eigentlichen Bedürfnissen auf die Spur zu kommen und somit in der Gegenwart zu leben. Mehr nicht. Und doch so viel.

Es ist der Weg zum Ziel. Zum Ziel dem Wichtigen, was sich im Moment - der Gegenwart einer Person - zeigen will, bewusst zu werden und dem nachgehen zu können. Und, ja: das ist ein langer und vielleicht der schwierigste Weg.

 

Denn sich darauf zu verlassen, dass andere Personen die eigenen Bedürfnisse be-achten, ist oft mit Enttäuschungen verbunden: "Der Kollege nimmt einfach keine Rücksicht auf mich!" Sich auf Dauer in Vergangenes oder in Wünsche zu flüchten, ist mit Frustrationen verbunden.

 

In der aktuellen Zeit leben bedeutet daher, das Erleben während eines Momentes, während eines Gespräches wahr- und anzunehmen.

Das, was im Moment passiert: welche Gedanken kommen, die nicht ausgesprochen werden, welche Gefühle dabei entstehen, die keinen Raum bekommen (können) und welche Worte gesagt werden könnten, die verschwiegen werden. 

 

Und das zu würdigen, was da ist – und erstmal nicht mehr - ist die Anerkennung des aktuellen Er-lebens.

 

In der Gegenwart zu leben ist daher das Schwierigste und das Wertvollste gleichzeitig. Also:

 

Wieviel Energie verwenden Sie für die Gegenwart?

 

Für die Konzentration auf einen Moment?

Für die Würdigung Ihres Gefühls: im Gespräch, für den Kontakt, in dem Sie sich gegenwärtig befinden? 

Mut zur Haltung

In seiner letzten Rede als Bundespräsident, am 18.01.2017, sprach Joachim Gauck auch davon, dass das was zähle nicht die Herkunft sei, „sondern die Haltung“. Seither wird auch in der Politik vermehrt darüber geredet, wie wichtig es sei, eine Haltung zu haben. Und am besten „die Richtige“.

 

Doch: Was ist Haltung?

 

Schaut man auf die körperliche Perspektive ist es einfach: eine Haltung zu haben lässt sich hier leichter in gut oder schlecht einteilen. Gut für die Gesundheit/ den Körper oder eben nicht; und sie lässt sich leicht erkennen.

 

Und wie ist das mit der inneren Haltung?

 

Eine Haltung zu haben zeugt von innerer Stärke – und diese zeigt und bewährt sich besonders in kritischen Situationen.

  1. Eine Haltung gibt Halt und unterscheidet sie daher auch von einer bloßen Einstellung. Diese zeigt nur: wie ist die "Stellung" zu etwas oder jemandem, welche Meinung hat man sich gebildet. Im Unterschied dazu zeigt sich eine Haltung auch darin, bestimmte Einstellungen abzulehnen und wohlmöglich zu bekämpfen.

 

Denn eine Einstellung kann ausgrenzen – eine Haltung ist mit den Werten des „Wir“ vereinbar; d.h., sie darf anderen nicht schaden, darf nicht dogmatisch sein.

 

Haltung unterscheidet das Verstehen vom Akzeptieren.

 

Ich kann jemanden in seinem entgegengesetzten Denken und Handeln verstehen und kann es trotzdem als nicht akzeptabel empfinden. Ich kann verstehen, dass die Kollegin die Aufgabe aus Bequemlichkeit wieder abgelehnt hat, muss es aber nicht akzeptieren. Daher:

 

Haltung trennt die Sache von der Person.

 

Eine Haltung zeigt sich im Tun. Es ist eine Grundorientierung, die sich gerade in kritischen Situationen erkennen lässt. Denn gerade dann, wenn nicht auf kognitive Erklärungsmuster, auf gedanklich Umwege,

die richtig oder falsch filtern, zurückgegriffen werden kann, dann wird Haltung sichtbar. Dann zeigen sich Handlungen die authentisch sind, zeigen sich Reaktionsweisen einer Person die An-Halt(s)-Punkte geben, zeigen sich innere Werte, für die sich der Einsatz lohnt.

 

Auf der Basis von Haltung zu handeln kann somit auch die Komplexität von Situationen reduzieren. Denn dann muss nicht im Detail verstanden werden worum es gerade geht, sondern es wird aus Überzeugung „für etwas“ gehandelt: Eine Haltung zu haben und zu zeigen ist damit eine Positionierung nach innen und nach außen.

 

Und doch kann es schwer, ja fast unmöglich sein, eine Haltung „durchzuhalten“. Es ist die Herausforderung der Wirklichkeitsbezogenheit: Sie mögen einen vertrauensvollen Umgang mit Ihrer Kollegin pflegen. Doch wenn Ihr Vertrauen immer wieder enttäuscht wird, dann müssten Sie mal auf Kontrolle setzten. Wer seine eigene Haltung ernst nimmt, muss immer mal wieder darum kämpfen. Und das erfordert die immer wieder neue Auseinandersetzung mit der Realität - Selbstüberprüfung.

 

Eine Haltung zu haben, bedeutet damit auch etwas Echtes zu haben – es kann keine Imitation von etwas sein. Haltung involviert einen bestimmten inneren Stil, der sich im Miteinander bewähren und der Selbstreflexion offen gegenüberstehen muss.

 

Denn auch die achtbarste Haltung sollte nicht erstarren, sondern für Veränderungen offen bleiben.

 

Welche Kriterien sprechen für eine Haltung? Mit diesen Fragen können Sie Ihre Haltung überprüfen:  

 

  1. Wie konsequent zeige ich das was mir wichtig ist? Zeige ich Haltung? Wodurch?
  2. Wie stabil ist diese, meine Haltung in kritischen Situationen? Gehe ich Kompromisse ein? Unter welchen Bedingungen?
  3. Wie kompatibel ist meine Haltung mit einem konstruktiven Miteinander? Wie gradlinig und ehrlich anderen gegenüber?
  4. Wie anpassungsfähig bin ich mit meiner Haltung? Kann ich Verstehen von Akzeptieren unterscheiden?
  5. Wie selbstreflexiv bin ich in meinem Denken, Fühlen, Handeln? Kann ich einen „roten Haltungsfaden“ erkennen, der sich durch meine jüngere Biografie zieht? 

 

Übrigens: Bereits Sokrates machte es schon vor. Bis zu seinem Tod 399 v. Chr. praktizierte er eine offene, kritisch-annehmende und doch radikal-wahrhaftige Haltung. Sie ist heute als „Sokratischer Dialog“, als eine der prominenten Techniken in die Gesprächsführung eingegangen*; mit einer solchen Haltung können Menschen - mit unterschiedlichsten Ansichten - in einen konstruktiven Austausch kommen.

 

Mit Haltung werden daher Wege geebnet die ein aufeinander zugehen unterstützen. Wenngleich das Ergebnis dabei offen bleibt – es ist die Haltung die zählt, die Weiterentwicklung ermöglicht.

 

 

(*Mehr dazu in: Hellwig, C. (2017): Personzentriert-integrative Gesprächsführung im Coaching. Zuhören-verstehen-intervenieren. Springer Verlag) 

Macht das Sinn?

Da hat die Freundin sich für einen Urlaub in Afghanistan per Rucksack entschieden, der Kollege nimmt eine neue Stelle in einem umstrittenen Unternehmen an und Ihre Kollegin entscheidet wieder mal eigenmächtig.

 

Geht´s noch? Ist das denn wirklich durchdacht? Vernünftig? Warum tut er/sie das? Das macht doch keinen Sinn.

 

Was bedeutet es, wenn etwas Sinn macht? Für die meisten Menschen bedeutet dies, dass sie sich mit

etwas identifizieren können, dass ihnen etwas wichtig ist; so wichtig, dass sie sich für ihr Sinnvolles vermehrt einsetzen. Es motiviert. Sinn bedeutet also auch, Motivation für etwas freizusetzten, um bewusst bestimmte (Lebens-)Ziele verfolgen zu können. Moment - bewusst? 

 

Das würde doch voraussetzen, dass wir uns über unsere Motive, also das, was unser Handeln leitet, stets(?) bewusst wären. Doch das ist ja nur zum Teil so. Die Aussage: „Das macht Sinn“, ist ein wichtiger Antreiber, der Dinge engagiert nachgehen lässt, der jedoch nicht immer vorsätzlich sein muss. Es kann

auch eine Einstellung sein, die „irgendwie“ wichtig ist, die zu etwas antreibt. Und es führt zu der (indirekten) Frage, die häufig gestellt wird: 

 

Welchen Sinn macht es für den anderen, das zu tun, was er/sie tut? 

 

Was zieht den Menschen nach Südasien, in eine neue Stelle oder lässt ohne Absprachen agieren? Was zieht ein Mensch aus seinem – aus einer Außensicht unverständlichem - Tun? Welchen persönlichen Gewinn hat die Person? Für wen oder für was tut sie das? Dieser Nutzen ist vielleicht verborgen, nicht direkt ersichtlich – aber da. So stellt Sinn auch immer eine Abgrenzung zu anderen Personen dar oder eine Übereinstimmung, in dem was als sinnvoll angenommen werden kann.

 

Und damit kann auf verschiedene Weise umgegangen werden:

 

  1. Es kann der Sinn einer Handlung im Gespräch erschlossen werden, es kann ergründet werden was als treibende Kraft dahintersteht; an Unterschieden und Gleichem.
  2. Es kann auch „einfach“ akzeptiert werden, dass „etwas“ für die Person schon Sinn machen wird, ohne dass diese sich dafür rechtfertigen soll.
  3. Es kann auf individuelle oder kollektive Absprachen hingewiesen werden, bzw. deren Gültigkeit überprüft werden. Dies wäre die Erinnerung an einen übergeordneten Sinn, der z.B. als Unternehmenskultur oder als Arbeitsbündnis besteht und als Arbeitsbasis anerkannt worden ist.

 

Der Unterschied in der Umgangsweise liegt u.a. darin, wer oder was involviert wird, wessen Sinngrenzen

damit u.U. verletzt werden:

 

Steht die Handlung im Gegensatz zu dem, was ich selbst als sinnvoll ansehe?

 

Steht die Handlung im Gegensatz zu individuellen oder/und kollektiven Absprachen und sind diese noch gültig oder könnten sie kritisch auf ihre Aktualität geprüft werden? Die Frage nach - und Akzeptanz von - „Sinn“ im „Alltagsgeschäft“ sollte sich daher, von eher philosophischen Diskussionen lösen und klären:

 

Gibt es einen individuellen Eigensinn der in seiner Ausführung keinen anderen verletzt oder werden andere Sinn-Grenzen missachtet und sinnvolle Absprachen ignoriert?

 

 

In Stein gemeißelt

 

 

Bestimmt kennen Sie das Mount Rushmore National Memorial in den USA.

 

Dargestellt sind hier (von links nach rechts) die Porträtköpfe der Präsidenten George Washington, Thomas Jefferson, Theodore Roosevelt und Abraham Lincoln.

Es sind die, bis zur Zeit seiner Erstellung 1941, als die am bedeutendsten geltenden Präsidenten der USA.

 

Es sind Vorbilder - in Stein gemeißelt.

 

Vorbilder, die für die Ausführung, für die in ihrer Zeit erwünschten Werte, Normen und Regeln standen.

Welche haben Sie? Und welche Teile davon sind „in Stein gemeißelt“?

 

Denn jeder Mensch lebt nach bestimmten Werten, auf deren Basis individuelle Regeln und Normen gesetzt werden, die er für richtig und gut hält. Für die er sich einsetzt und für die er kämpft. Für den Einen ist es vielleicht Gerechtigkeit, für jemand anderen ist es vielleicht der Erfolg für den er sich einsetzt.

 

Wie kommen diese oder andere Werte „in uns hinein“? Natürlich – durch unsere Vorbilder; von denen wir uns meist gar nicht bewusst waren, dass es welche für uns waren. So z.B. unsere Eltern. Welche Werte haben sie uns mitgegeben und welche Regeln stehen dahinter? Gelten diese noch heute, oder können sie bedenkenlos beiseitegeschoben werden?

 

Welche Teile davon sind in Stein gemeißelt – rigide, starr?

 

Wertvorstellungen sind wichtige Handlungsantreiber. Doch manchmal kann es ebenso wichtig werden ihre Gültigkeit zu überprüfen. Das bedeutet nicht, Werte als „schlechter“ oder „besser“ zu be-werten. Sondern wohlwollend-kritisch zu prüfen, ob mit ggf. „fossilen“ Ansichten, noch die Ziele erreicht werden, die erreicht werden wollen oder ob sie heute eher hinderlich sind; und damit eher eine (Stein-)Wand zum Gegenüber aufgebaut wird.

 

Denn Konflikte entstehen letztlich dadurch, dass die Werte-Wand immer mehr versteinert; dass der Zugang zu Neuem oder (zum andern) erschwert wird. Das gilt für die einzelne Person und für das Miteinander im Gespräch. Und daher ist es nachvollziehbar, wieso langandauernde Konflikte so schwierig zu klären sind: das Fundament ist erstarrt.

 

Daher kann es hilfreich sein immer mal wieder vor, während und nach einem Gespräch die eigenen Werte mit der Frage zu prüfen:

 

Welches Vorbild hat denn da gerade mit mir mit-gesprochen?

 

Und vielleicht kann ja dann im Gespräch mit dem imaginären Steinbild, über die Gültigkeit seiner Werte und über eigenes, neue Wichtige, wert-schätzend gesprochen werden.

 

So werden Steine beweglicher ;)

Der will mich einfach nicht verstehen.

 „Mit dem kann ich einfach kein vernünftiges Gespräch führen. Der macht mich sofort wütend.“ Oder: „Wenn meine Kollegin ins Büro kommt, dann spüre ich sofort eine innere Anspannung und der Konflikt ist vorprogrammiert.“

 

Im Gespräch mit Anderen weiß man manchmal nicht mehr was gerade passiert ist. Das Missverständnis, oder der Ärger ist da und die Frage steht im Raum: Was läuft jetzt eigentlich verkehrt? Und konstruktive Lösungen scheinen nicht in Sicht, die „Fronten“ verhärten sich immer mehr. Und die Frage: „Was kann ich tun?“, steht im Raum.

Doch leider führt die Formel „Wenn (...) - dann (...)“ nur bedingt weiter. Zu vielfältig sind die möglichen Variablen. Nachhaltiger hilfreich ist es, sich zunächst vor Augen zu halten, was grundlegend für Kommunikationsprozesse ist:

 

Jeder Mensch ist seine eigene Welt. Zum einen entstanden aus der Vielzahl der (Sozialisations-) Erfahrungen, die wir im Laufe unserer Biografie machen. Zum anderen bedingt durch eine Kraft im Menschen, die als „Selbstaktualisierungstendenz“ (Rogers) beschrieben wird. Sie lässt uns zu Individuen werden und uns die Welt so wahrnehmen, wie wir sie wahrnehmen.

Dadurch bedingt, gibt es oftmals keine durchweg problemfreie Kommunikation. Denn jeder Mensch hat nicht nur einen anderen Gesprächsstil, sondern auch eine andere Wirklichkeitserfahrung und damit anderes "Wichtiges" und Wertvolles, was im Miteinadner deutlich wird.

 

Jedoch:

  • oft glauben wir, dass das, was wir wahrnehmen und hören, die einzige Realität ist; es gibt aber viele Realitäten, so viele unterschiedliche, wie es Menschen auf der Welt gibt.
  • oft sagen wir etwas anderes als wir meinen, meinen etwas anderes als wir sagen und unser Gesprächspartner hört wieder etwas anderes aus dem Gesagten heraus, „was wir so schon gar nicht gemeint haben“.

Was dann geschieht, geschieht auf der Grundlage von Ursache und Wirkung. Denn, das Verhalten und das Gesagte, wirken auf den Gesprächspartner und dies hat wiederum Rückwirkung auf den Anderen. Und es setzt sich eine (subjektive) Wahrnehmungsspirale in Gang. Am Ende wird davon ausgegangen, auf „objektiven“ Grundlagen, die einzig richtigen Schlüsse aus dem Beobachteten und dem Gehörten gezogen zu haben. Mit allen Konsequenzen in Bezug auf weitere Verhaltensweisen und Aussagen. Die Problematik, die daraus entstehen kann, ist bekannt: Meinungsverschiedenheiten, Unsicherheiten, Spannungen, Konflikte in zwischenmenschlichen Beziehungen.

 

Ist es möglich, diese Wechselwirkungen aufzulösen? Sich vor Verständnisfallen zu schützen? Von seiner subjektiven Weltanschauung - und insbesondere von deren Konsequenzen auf Kommunikationsprozesse - zu lösen? Und wenn „ja“, wie?

 

Die Beantwortung dieser Fragen setzt die Bereitschaft voraus, dass wir uns auch auf ein Hinterfragen der eigenen Weltanschauung einlassen, der Bewertungen die wir aus unserer Perspektive vornehmen. Denn nur, wenn wir uns mit unserem eigenen Weltbild und den damit verbundenen Werten, dem was für uns wertvoll ist, auseinandersetzen, ist es auch möglich Kommunikationsmuster zu erkennen; solche, die weiter führend sind und solche die Konfliktpotential beinhalten.

 

„Die Wahrheit wird nicht von uns entdeckt, sondern von uns erschaffen“ (P. Watzlawick).

 

Die eigene Wahrheit zu überprüfen, ist daher die Grundlage für konstruktive Gespräche. Damit ist der Nährboden bereitet, auf dem sich die Frage beantworten lässt, wie es möglich ist, förderliche Gespräche zu führen. Gespräche, in denen ein Verstehen wollen der anderen Welt zur Grundlage einer wert-schätzenden Kommunikation genommen wird. Gespräche, in denen ein Austausch darüber möglich ist, was dem Einzelnen wichtig ist, ohne über „richtig“ oder „falsch“ zu (ver-)urteilen.

 

Gespräche sollten Aller-Welts-Gespräche sein.

 

Mit dem Ziel, die Unterschiedlichkeit die jeder mit sich trägt, konstruktiv zu nutzen und den Gegenüber als Individuum anzuerkennen – unabhängig der verschiedenen Bewertungen, die aus der eigenen Perspektive „richtig“ oder „falsch“ sind.

 

Dazu ist es hilfreich, eine Innenschau vorzunehmen, mit der das eigene Wertvolle aufgespürt werden kann. Das, was es zu verteidigen gilt, was Sie zur Verfechterin in eigener Sache werden lässt und „innere Anspannung“ und Konflikte provoziert. Diese Kenntnis darüber ist vielleicht ein erster Schritt, der Sie etwas gelassener ins „Büro“ gehen lassen kann.

Alles klar?!

„Ich weiß nicht mehr, ob ich von meinen Mitarbeitern nicht verstanden werden will oder ob ich mich wirklich unklar ausdrücke.“

Was ist beim anderen wirklich angekommen? Warum ist das manchmal so schwierig zu klären?

Delegieren, motivieren, kritisieren, verhandeln, vermitteln, fördern... Gesprächsführung hat viele Namen. Welchen sie gerade bekommen soll, ist von unterschiedlichen Faktoren abhängig:

 

Welche Rolle nehmen Sie dabei ein? Sprechen Sie als Mitarbeiter, als Vorgesetzter oder als Kollege? Was ist das Besondere daran?  Mit welchem Ziel führen Sie das Gespräch? Sollen Aufgaben verteilt werden oder Ergebnisse analysiert werden? Was machen Sie, wenn die Zielerreichung zu scheitern droht? In welchem Rahmen findet das Gespräch statt? Ist es eine Besprechung oder ein Konfliktgespräch? Wird es als Vier-Augen-Gespräch, oder in einer Gruppe geführt? Wann sind welche Methoden anzuwenden?

 

„Wer? Was? Wann?“ – diese Fragen gilt es, als Basis vor jedem Gespräch, (sich) zu beantworten. So kann ein Handlungsplan entworfen werden, an den realistische Erwartungen – auf beiden Seiten – geknüpft werden können. So ist es möglich aufeinander abgestimmte Gesprächsschritte vorzunehmen und Ergebnisausrichtung zu klären. Nur dann ist es möglich, sich zu verdeutlichen, was das Gespräch bewirken soll und welchem Zweck es dient.

 

Das ist im Coaching nicht anderes als in allen anderen Gesprächen.

 

Doch noch entscheidender für den Gesprächsverlauf sind Fragen nach dem „Wie?“ der Beziehungsgestaltung:

  • Wie stehe ich zu meinem Gesprächspartner?
  • Wie gehe ich mit Widerspruch um?
  • Wie ist mein „Grundton“, meine Haltung ihm/ihr gegenüber?
  • ... ?

In der Konsequenz bedeutet das, dass Mitarbeitergespräche ein Balanceakt sind: Auf der einen Seite steht das Gestalten der Beziehung zum Gesprächspartner. Auf der anderen Seite das Anwenden von (Gesprächs-) Führungseigenschaften. Welche der Eigenschaften sind Ihre personentypischen? Zu welchem Grund-Führungsstil tendieren Sie?

 

Doch welcher Stil auch immer sich in der Gesprächshaltung einer Person widerspiegelt: Wir sind dabei nicht alleine - Gesprächsführung ist Teamsport. Denn auch hier gilt es, sich auf den anderen einzustellen, dabei flexibel auf Änderungen reagieren zu können, Ausdauer bis zur Zielerreichung beweisen und dabei ggf. Kompromisse zu akzeptieren. Verstanden werden wollen ist somit stets Teil des Verstehen-Wollens.

 

Klare Gesprächsführung ist damit auch Positionierung - der Person, der Rolle, der Ziele im Kontext der Situation.

 

Denn es impliziert eine Übereinstimmung der inneren und äußeren Haltung. Damit gelingt es Gespräche als Person authentisch und in der Sache glaubwürdig führen zu können.

Und somit deutlicher verstanden zu werden.

Zwischenmenschliche Vorsätze

 „Ich muss dringend mal mit Britta sprechen.“ „Am Montag werde ich Herrn Müller mal in die Schranken weisen, wenn er mich wieder so komisch anredet.“

 

Vielleicht haben Sie schon mal solche oder ähnliche Vorsätze gefasst. Und vielleicht haben Sie auch bemerkt, dass diese „irgendwie“ im Sande verlaufen. Es ist nicht der richtige Moment oder plötzlich doch nicht mehr so wichtig.

 

Bis dann der nächste Ärger da ist.

 

Vorsätze haben das Merkmal des „Ungenauen“: „Ich muss/müsste mal“ (wann genau?), „eigentlich“ (wieso?), „einfach lockerer reagieren“ (wie?), „was anders machen“ (was?). Vorsätze neigen dazu schon im Ansatz zu scheitern - weil sie nicht ernst gemeint sind. Irgendetwas lässt Sie zwar „wissen“ dass es so nicht gehen wird. Doch die Umsetzung scheint zu mühsam.

Über dem „wie dann?“ sollte daher die Beantwortung Frage stehen: „Wie ernst ist es Ihnen? Wie hoch müsste Ihr Einsatz sein? Warum stört Sie das Verhalten überhaupt?   

 

Vorsätzen fehlt vor allem die Klarheit.

 

Ziele dagegen helfen langfristig zu denken und zu handeln und Motivation und Ausdauer über einen längeren Zeitraum aufrecht zu erhalten. Sie helfen dabei zu agieren und nicht nur zu reagieren. Ziele sind Vorwegnahmen von Handlungsfolgen: Sie beziehen sich auf zukünftige Handlungsergebnisse. Sie fordern Klarheit in der Bestimmung: Was, wann, wo, wie, womit und – warum.

 

Das ist schon im Vorfeld anstrengend.

 

Je länger und schwerer der Weg ist, desto mehr steht die Beantwortung der Frage „Warum“ im Vordergrund. Besonders, wenn es Änderungen des Vehaltens betrifft: Warum ist mir das so wichtig? Warum will ich, dass diese Person mich „anders“ – freundlicher oder überhaupt - anspricht? Was will ich anders machen? Haben Sie keine wirklich guten Gründe, werden die „inneren Bremsen“ immer stärkere Macht haben.

 

Versuchen Sie, sich über Ihr Gefühl in der Situation, über Ihr Gefühl zu dieser Person, so klar wie möglich zu werden! Was gefällt Ihnen in Ihrem derzeitigen zwischenmenschlichen Zusammenspiel mit dieser Person nicht? Was möchten Sie bei sich ändern - damit sich Ihre Beziehung ändert?

 

Was wünschen Sie sich stattdessen?

 

Beantworten Sie die folgenden Fragen so genau wie möglich und halten Sie Ihre Antworten schriftlich fest. Lassen Sie sich dafür ruhig einige Tage Zeit!

 

  1. Klären Sie Ihre Situation: Was gefällt Ihnen an Ihrer jetzigen Situation nicht? Was möchten Sie auf jeden Fall ändern? Was lässt sich an Ihrer Situation nicht ändern, was aber können und was wollen Sie daran ändern?
  2.  Analysieren Sie Ihre Motive und Wünsche: Wie möchten Sie in drei Tagen – drei Wochen – drei Monaten – drei Jahren wahrgenommen/angesprochen werden? Gibt es in Ihrem Bekanntenkreis einen Menschen, der für Sie ein Leitbild darstellt?
  3. Formulieren Sie den nächsten Schritt: Nach den bisherigen Überlegungen: Was ist für Sie derzeit das Wichtigste? Warum? Was wollen Sie innerhalb des nächsten Zeitraumes unbedingt erreichen? Was sind Sie bereit, hierfür zu investieren?
  4. Was bedeutet das ganz konkret und anschaulich. Was müssten Sie dafür anders tun?

 

Und dann fangen Sie damit an.

 

Stellen Sie den Menschen in den Mittelpunkt?

… Das taten die Kannibalen auch ;)  - die hatten ein anderes Menschenbild als wir.

 

Es gibt eben verschiedene Menschenbilder, die alle "irgendwie“ den Menschen in den Mittelpunkt stellen.

 

Zum Beispiel eines, das den Mensch als ein „komplexes Wesen" sieht, das vielfältige Bedürfnisse hat, die sich situationsbezogen verändern können.

Oder aber das soziologische Menschenbild, das annimmt, dass der Mensch als „Homo sociologicus“, durch seine sozialen Rolle und deren Verhaltensmaßgaben gesteuert ist.

Oder tendiert Ihr Menschenbild eher dazu, dass der Mensch ein „Homo oeconomicus“ ist: ein auf ökonomische Zusammenhänge reduziertes Wesen, dass rational und nutzenmaximierend agiert?

 

Unser Menschenbild beeinflusst unser Verhalten zu den Menschen.

 

Es ist mit bestimmten Ansichten verbunden, die nicht beliebig kombinierbar sind. Und diese zeigen in jedem Gespräch eine Positionierung - besser ist es, wenn man diese selber kennt, da sie sowieso bemerkt wird.

Denn gerade in „stressigen“ Situationen, in denen die Kontrolle des Bewusstseins vermindert ist und „Vorgenommenes“ kaum umgesetzt werden kann, reagieren Menschen „intuitiv“, auf die eine oder andere individuelle „Art und Weise“.

 

Dies entspricht den Forschungen der Neurowissenschaften: je mehr Daten verarbeitet werden müssen, oder je weniger diese in den neuronalen Strukturen verankert sind, desto mehr entspringen Handlungsmuster dem Unbewussten, da die „Steuerungszentrale“ überfordert ist. Dieses „implizite Gedächtnis“ ist nicht dem Bewusstsein zugänglich, aber bestimmt das Verhalten einer Person: Wie wir zum anderen stehen, welche Haltung wir gegenüber einem Menschen einnehmen – dies zeigt sich früher oder später in der Gestaltung des Miteinander-Umgehens.

 

Das personzentriert-integrative Menschenbild ist ein humanistisches.

 

Es ist eine grundsätzliche innerliche Bejahung des Gegenübers. Dies schließt das Grenzen setzten, Anforderungen stellen, mit Widersprüchlichem konfrontieren (...) nicht aus. Doch es glaubt daran, dass jeder Mensch sich seinen Fähigkeiten und Ressourcen entsprechend entwickeln will und kann – wenn er die Möglichkeit dazu bekommt. Und will ihn nicht für einen Zweck optimieren.

 

Es ist ein Menschenbild, „das den Menschen als Person versteht und ihm daher – ihn anerkennend – begegnet, statt ihn – ihn zu erkennen suchend – zu objektivieren“ (Schmid 2000:6).

 

Das humanistische Menschenbild ist daher mehr als den „Menschen in den Mittelpunkt zu stellen“; denn das taten die Kannibalen auch.   

 

"Schwierige" Menschen?

Vielleicht haben Sie ja schon ähnliches erlebt:

 

Der Coachee kommt mit einem klassischen Coachingthema ins Coaching: Ein Stellenwechsel soll begleitet werden. Ein Thema, das sich gut in ein paar Sitzungen bearbeiten lässt, sollte man meinen.

 

Doch schnell zeigt sich, dass die Gespräche schwieriger werden als vermutet. Die Interventionen wirken nicht so wie gewohnt, und mit der Zeit kommt beim Coach Ärger oder sogar ein Gefühl des Scheiterns auf:

Irgendetwas läuft nicht rund, er spürt einen wachsenden Druck und greifbare Ergebnisse kommen nicht zustande.

 

Zum vereinbarten Ziel, das am Anfang klar umrissen schien, bringt der Coachee bald immer mehr Nebenthemen ein: Da sind die Kollegen, der Vorgesetzte, die Kunden etc., die ihm das (Arbeits-)Leben schwer machen. Und auch seine Belastung wächst durch immer mehr Aufgaben (die der Coach jetzt auch noch an ihn stellt). Das Thema gemeinsam mit dem Coachee einzugrenzen, gelingt dem Coach jedoch nicht. Denn immer wieder werden Widerstände deutlich - vor allem wenn die Interventionen das Erkennen möglicher Eigenanteile des Coachees anregen sollen. Sobald es in Richtung Reflexion der eigenen Kommunikations- und Verhaltensmuster geht, wird der Coachee spürbar aggressiv. Schuld sind seiner Ansicht nach immer die anderen oder die Umstände, er alleine handelt richtig, so seine Überzeugung. Dieses problematische Verhalten zeigt er nicht nur einmal, sondern durchgehend. Eine anstrengende Persönlichkeit.

 

Sicherlich: Wann genau ein Mensch als schwierig empfunden wird, unterscheidet sich individuell und hängt davon ab, mit welchen Verhaltensweisen der andere nicht oder nur eingeschränkt konstruktiv umgehen kann. Dennoch haben als schwierig empfundene Coachees eines gemeinsam: Die Probleme werden im Coaching vor allem in der Beziehungsgestaltung sichtbar.

 

Das macht sie zu einer besonderen Herausforderung, schließlich steht im Coachingprozess mehr noch als das inhaltliche Problem die Gestaltung der Beziehung zwischen Coach und Klient im Vordergrund. Sie entscheidet über den Verlauf des Coachings und den Erkenntnisgewinn des Coachees. Teil eines solchen Beziehungsproblems können z.B. Komplimente an den Coach sein ("Nur Sie verstehen mich"), die verbunden sind mit Appellen  wie:

 

"Helfen Sie mir, aber lassen Sie mich in Ruhe" oder "Sagen Sie, dass  die anderen im Unrecht sind und ich im Recht".

 

Die mangelnde Reflexionsbereitschaft des Klienten offenbart sich dabei nicht erst in der fehlenden Umsetzungsmotivation. Was noch schwerer wiegt: Mit diesem Verhalten schafft der Coachee Distanz zum Coach und zu sich selbst - und stellt damit den Coachingauftrag insgesamt in Frage.

 

Doch wie können Coachs damit umgehen und dennoch einen konstruktiven Coachingprozess gestalten? Dazu reicht es eben nicht, einfach die richtigen Coachingtools und -techniken aus

dem Hut zu zaubern. Deren Wirksamkeit endet nämlich genau hier, weil sie bestimmte Einordnungen voraussetzen: Welches Problem wird damit am ehesten gelöst, welches Ziel erreicht? Solche Tools einzusetzen hat zwar durchaus seinen Nutzen - aber auch seine Grenzen. Insbesondere bei einem schwierigen Coachee kann es eher Widerstand in Form von Zurückweisungen, Vorwürfen und Verallgemeinerungen auslösssen oder man "schwimmt" (im doppelten Sinne) an der Oberfläche.

 

Ein spezifisches, personorientiertes Beziehungsangebot hingegen kann ein  konstruktives Arbeiten unterstützen. Es nimmt den Coachee als ganze Persönlichkeit wahr - und das gerade in kritischen Konstellationen und in schwierigen zwischenmenschlichen Situationen.

 

Wenn nichts mehr zu wirken scheint, kann der Coachee durch ein echtes personzentriertes Beziehungsangebot erreicht werden.   

 

So können Themen und Zusammenhänge für ihn sichtbar werden, die er bisher (noch) nicht annehmen konnte, die ihn überhaupt erst zum "schwierigen" Menschen machen. Coachs sollten bedenken: Insbesondere schwierige Menschen benötigen ein förderliches Beziehungsangebot mehr als andere.  

 

Und doch brauchen diese Menschen Grenzen: empathisch-wertschätzend-klar-und-deutlich:

„Ja, genau so ist das und das steht nicht zur Option – möchten Sie unter diesen Bedingungen weiter machen/weiter diese Aufgabe übernehmen/weiter an diesem Projekt mitarbeiten…?“   

 

Eine wertschätzende Beziehungsgestaltung ist auch Klarheit in den Anforderungen. Denn es sind nicht nur die Werte des anderen, die schützenswert sind.

 

Was denn noch alles?

Der Tag ist voll, die Woche sowieso, der Urlaub weit entfernt. Überall Anforderungen und dann soll auch noch was „anders“, „besser“, „konstruktiver“, „effizienter“ … gemacht werden.

 

Wie soll das gehen?

 

Denn es sind doch gerade unsere gewohnten Handlungsabläufe, die uns in stressigen Zeiten das (Arbeits-)Leben erleichtern! Alles was von diesen Routinen abweicht ist ein holpriger Weg, der erstmal mühsam ist.

 

Also: Auf „bessere Zeiten“ warten?

(Bis wann?)

 

Oder darauf, dass sich die Situation oder der Andere doch ändert – weil man ja alles so macht wie immer??? --- ?

 

Aber: Machen wir wirklich in stressigen Situationen "alles wie immer", also routiniert? Oder besser: wie wir es in ruhigen, überlegten Momenten tun, wie wir eigentlich wissen, dass es förderlich wäre?

 

Deshalb lade ich Sie diesem Blog zu einem kleinen Selbsttest über Ihre Gesprächsführung ein.

 

Denken Sie kurz über Ihre allgemeine, grundlegende Kommunikationsroutine nach. Ist Ihnen bewusst, wie Sie kommunizieren, wenn es „gut läuft“? Was machen Sie "immer so" und was sind die für Sie wichtigsten Merkmale daran?

 

Dann erst gleichen Sie die unten aufgeführten Zusammenfassungen mit Ihren ab – ich vermute, dass Sie sich sagen: „Ist schon klar!“ Nichts Besonders.

Eben.

 

Für die alltägliche Kommunikation

 

Die unten aufgestellten, übergreifenden Gesprächs"Techniken" basieren zum einen auf der Annahme, dass jeder Mensch andere Perspektiven hat und Situationen auf seinem Erfahrungshintergrund interpretiert: Wie oft haben Sie schon den Eindruck gehabt jemanden zu verstehen und erst im Nachhinein entdeckt, dass das gar nicht der Fall war? Die nachfolgenden allgemeingültigen Vorgehensweisen sind daher unter diesen Prämissen zu lesen.

Und wenn diese angenommen werden können, wen wundert es - dann sind diese Techniken auch keine Gesprächstechnik mehr, sondern eine Gesprächshaltung und fördern konstruktives Miteinander.

 

  1. Im Gespräch echtes Interesse zeigen. Egal wie lang oder kurz das Gespräch ist. Egal ob es „zwischen den Türen“ oder „am Schreibtisch“ stattfindet. Oder aber ganz deutlich sein in der Bitte das Gespräch zu einem anderen Zeitpunkt weiter zu führen.
  2. Die innerliche Bereitschaft zeigen, dass Sie Ihren Gesprächspartner gerne verstehen möchten, gerade wenn dies schwierig scheint: „Ich möchte noch besser verstehen, was Sie meinen.“ Dabei: Ausreden lassen. Blickkontakt halten. Zugewandte Körperhaltung sichern. Sich mit nichts anderem beschäftigen. Auch nicht mit der Frage wie man „es besser“ machen könnte! Das kommt später und dann im Austausch!
  3. Zwischendurch immer wieder: Das Gesagte zusammenfassen/Paraphrasieren. So wird nicht nur Verstehen gesichert und damit Vertrauen aufgebaut, sondern aufgeladene Gespräche verlaufen so auch ruhiger.
  4. Nachfragen. Mit Fragen, die zur Klärung beitragen und nicht suggestiv sind. Menschen bemerken irgendwann wenn sie manipuliert werden, was entsprechend negative Auswirkungen auf die Beziehungsgestaltung hat.
  5. „Zwischen den Zeilen hören“. Stimmungen ansprechen. Aussprechen was nicht deutlich oder gar nicht ausgesprochen wurde. Die Nachfrage: „Was macht Sie gerade ärgerlich?“ entspannt das Gespräch, da nun bewusst das ausgesprochen werden kann, was aktuell wichtig ist.

 

 Und? Alles klar?

 

Wenn es Ihnen also gelungen ist, diese ganz einfachen, grundlegenden Dinge, die "eigentlich" selbstverständlich sind, in Ihren Routinen so zu verankern, dass sie auch in schwierigen Situationen abrufbar sind, dann haben Sie schon die Basis für eine konstruktive Gesprächsatmosphäre gelegt.

 

Wie wir zu unseren Stärken finden können

"Was sind Ihre Stärken und Schwächen?" ist eine der meist verwendeten Fragen in  Vorstellungsgesprächen; und eine der unbeliebtesten. Daher geben auch zahlreiche Bewerbungsratgeber Tipps, wie man seine vermeintlichen Stärken findet und darstellt. 

 

Wegen seiner Stärken wird jemand eingestellt.

 

Im Mitarbeitergespräch wird er dann auf seine Schwächen hingewiesen - die er beheben soll. Die Stärken werden oft als selbstverständlich hingenommen. 

 

Ähnlich ist es in vielen anderen Gesprächen. Das „Fehlergucken“ schleift sich schnell ein.

Daher: Seine Stärken zu kennen stärkt und macht von Urteilen anderer unabhängiger.

 

Einen Gewichtheber wird man nicht kritisieren, weil er nicht schnell genug laufen kann. Dem introvertierten Programmierer schlägt man aber vor, seine Kommunikationsfähigkeit zu verbessern.

Und wohlmöglich alles unter dem „Anreiz“ der Ressourcennutzung.

 

Am besten ist es also, Sie kennen selbst Ihre Stärken.   

 

Also: Kennen Sie sich? - Wie gut?

Wie kommt man also dazu seine Stärken zu kennen? Und was macht sicher, dass es „die“ sind – was unsicher?

 

Wann lassen Sie ein Feedback über Leistungen oder Verhaltensweisen gelten? Wann verwerfen Sie die Anmerkung?

 

Die Findung der eigenen Stärken ist ein Wechselspiel zwischen inneren und äußeren Impulsen. Die äußeren Impulse können durch  kleinere oder größere Tests gegeben werden (meist ahnt man das Ergebnis), durch Feedbacks zur Person und zur Sache, oder durch neue Aufgaben, an denen man sich austesten kann. Die, eigenen, die inneren Impulse sind jedoch die, die die äußeren „geraderücken“: „Da bin ich mit einverstanden - das sehe ich anders“. Diese ordnen die Aussagen in unser eigenes kleines Weltsystem ein; entscheiden darüber, was "richtig" ist.   

 

Das ist unser „innerer Bezugsrahmen“ - unsere eigene, innere Bewertungsabteilung, die auch die Aufgabe der Qualitätssicherung hat.

 

Und mit dieser können wir in die Teambesprechung gehen. Abklären, was wir, warum und in welcher Form annehmen können und was nicht.

 

Das Ergebnis kommt nicht so schnell und einfach wie nach einem Test – ist aber umso authentischer.

Und damit hilft es, auch in schwierigen Situationen, sich - bzw. seinem - Selbst-Bewusst, auftreten zu können.

 

Wann besprechen Sie sich wieder?

 

Be-Deutungen

Wussten Sie, dass Halloween ein ursprünglich religiöses Fest ist?

Stehen Sie dem Reformationstag (der auch am 31.10 gefeiert wird) oder dem Halloweenabend näher? Bei genauem Hinsehen* besteht viel Übereinstimmung zwischen den ursprünglichen Absichten, das Fest zu initiieren.

 

Ändert das Wissen Ihre Einstellung dazu?

 

Wie ist das in Gesprächen? Hier kommen Menschen auch schnell zu einer Meinung über etwas oder jemanden.

 

Denn wir neigen dazu, den Handlungen eines anderen Menschen schnell innere Ursa­chen zu zusprechen: Jemand verhält sich so und so, weil er störrisch ist.

 

Andererseits versuchen Menschen ihr eigenes Verhalten eher mit äußeren, situationsbezogenen Faktoren zu erklären. Das sind Ergebnisse der sog. Attributionstheorie, die sich u.a. mit der Ursachenzuschreibung befasst.

Dabei sind unsere Bedeutungszuschreibungen - oder Urteile - so ausgerichtet, dass unsere Sicht auf die Umwelt unversehrt bleibt oder sogar unterstützt wird.

 

Es kommt also darauf an, was man daraus macht.

 

Welche subjektive Bewertung etwas von uns bekommt, was etwas (oder jemand) für uns bedeutet ist ein Zusammenspiel zwischen Denken, Fühlen und Handeln. Es leitet unsere Reaktionen.   

Denn unser Verhalten wird durch Wahrnehmung, Interpretation, Bewertung gesteuert.   

 

Was hat diese Erkenntnis für Konsequenzen auf die Gesprächsführung?

 

Wenn Sie überprüfen wollen warum der andere so und nicht anders gehandelt hat, wenn Sie verstehen wollen, welche Bedeutung sein Handeln für ihn hat, dann ist der beste Ausgangspunkt dazu die Person mit ihrem "Bezugsrahmen" selbst zu befragen: dieser ist das „Zentrum“ ihrer „Erfahrungsquelle“, die durch "Sprechen über" erschlossen werden kann, da sie ein individuelles Wahrnehmungsdreieck enthält: 1. Die Erfahrungen die die Person im Verlauf ihrer Biografie, 2. innerhalb verschiedener Situationen gemacht hat – 3. inklusive ihrer Bewertungen der Erfahrungen.

 

Zur Überprüfung der Be-Deutungen, denen wir ein Handeln zusprechen - zum Fremdverstehen - ist es wichtig diesen Bezugsrahmen der anderen Person verstehen zu wollen: welche Bedeutungen sind es, die diese einer Situation zuschreibt? Was war der Anlass? Wie deutet die Person die Situation?

 

Und erstaunlicher Weise ist es dann vielleicht gar nicht so, wie es im flüchtigen „Vorbeidenken“ aussieht. Doch dazu sollte die Bereitschaft da sein, sich auch ggf. von dem was kommt, überraschen lassen. Kritsch Eigenes Denken überprüfen und offen sein zu wollen, für das was wir nicht mit den Augen sehen und können – sondern das nur verstanden werden kann.

 

(Und zum Selbst-Verstehen ist es übrigens möglich den eigenen Bezugsrahmen zu befragen).

 

 

 Der 31.Oktober...

* Wenn der Feiertag „Allerheiligen“ begangen wird, mit dem an „alle Heiligen“ gedacht werden soll – dann wird am Vorabend, dem 31. Oktober, „Halloween“ gefeiert, dessen Bezeichnung sich vom englischen „All Hallows, Eve(ning)“, (Vorabend von Allerheiligen) ableitet. Der Bezug zwischen beiden Tagen ergibt sich daraus, dass die Katholiken ihrer Verstorbenen und aller „Armen Seelen“ im Fegefeuer durch Gebet und Ablässe gedenken.

 

Doch in den letzten Jahren wurden immer mehr Stimmen laut, die sich damit auseinandersetzten, dass doch eigentlich am 31. Oktober dem Reformationstag gedacht werden sollte und nicht dem - mit fast Karneval ähnlichen Zügen verbreitete - Halloween. Dementsprechend lädt die ev. Kirche als „Gegenbewegung“ vermehrt zur (Martin)„Lutherparty“ ein, mit dem an die - durch Martin Luther angestoßene - Abspaltung von der kath. Kirche gedacht werden soll.

 

 

 

 

Wechselspiel

Es ist Teil unseres psychologischen Alltagswissens, dass, als positiv empfundene zwischenmenschliche Kontakte, zum Wohlbefinden beitragen; sie helfen bei kritischen Lebensereignissen, beschleunigen Genesungsprozesse und unterstützen bei der Bewältigung alltäglicher (Arbeits-)Belastungen.

 

Doch manchmal bleibt das Gefühl, dass das gegebene Unterstützungsangebot wie in einem „schwarzen Loch“ verschwindet: es wird nicht - wie erhofft - angenommen oder die (vermehrte) Unterstützung scheint nicht zu genügen.

Entwicklungsunterstützende (Gesprächs-)Führung gelingt jedoch nicht alleine durch den Willen dazu. Es zählt, was beim anderen ankommt. Die Frage ist daher nicht nur: Was habe ich angeboten, sondern:

 

Trifft das Angebot auf Resonanz?

 

Ob das Unterstützungsangebot die Person erreicht hat, lässt sich mit einem Abgleich „der Reaktionen auf die Reaktionen“ beantworten, z.B. mit der Beantwortung der Fragen:

 

Wie viel Motivation wird bei der Person deutlich?

 

Wie sehr will sie sich für die Sache einsetzen oder sich kritisch mit Eigenem auseinandersetzen?

Wie viel Energie ist zu spüren, eigene konstruktive Lösungen zu finden? Und daher sollte die Frage im Umkehrschluss an die eigene Person gerichtet sein:

 

„Auf einer Skala von 1 – 10…“ … Wie viel Energie setzt die andere Person für die Sache ein?

 

 --- Wie viel Energie setzte ich selbst ein?

 

In Bezug auf Aufgaben die hauptsächlich im Verantwortungsbereich des anderen liegen, gilt: Sobald der Zeiger auf Ihrer Energieskala höher steigt, als bei dem andern, „stimmt was nicht“.

Wie viel Energie beim anderen zu spüren ist, eigene konstruktive Lösungen für die Sache zu finden – das ist eine entscheidende Frage um den eigenen Energiehaushalt zu schonen.

 

Und dann kann der Frage nachgegangen werden, welche Resonanz aufeinander zu spüren ist.

 

Denn gerade diese Resonanz ist es, die im Gesprächsverlauf eine zentrale Rolle spielt und die es ernst zu nehmen gilt. Denn es wird dann eine „ungute“ eigene Resonanz - Inkongruenz - zu spüren sein, wenn

 

  • im Kontakt Emotionen ignoriert werden, um die Fassade aufrecht zu erhalten. Wenn z.B. das Bild der „netten, hilfsbereiten Führungskraft“ aufrecht gehalten werden will, obwohl – bei ehrlicher Innenbefragung – der Ärger da ist.
  • Wenn der „Bauch“ Entscheidungen trifft obwohl der Kopf entschieden dagegen spricht. Wenn Alternativen, Vorschläge, Vorgehen, trotz besseren Wissens vorschnell „abgenickt“ worden sind.
  • Wenn immer wieder auf die gleiche ungünstige (Verhaltens-)Art versucht wird etwas zu bewirken, ohne daraus konstruktive Konsequenzen zu ziehen. Wenn „eigentlich“ immer wieder bemerkt wird, dass ein Verhalten das gleiche Ergebnis mit sich bringt, aber „man sich machtlos fühlt“ etwas anderes zu tun.

Einseitiges Handeln führt in die Sackgasse. Man kommt irgendwann nicht weiter.

 

Dann ist eine Möglichkeit ganz bewusst stehen zu bleiben, sich umzuschauen, wahrzunehmen: was ist hier mit mir im Kontakt eigentlich los? Gehen wir aufeinander zu oder läuft der eine dem andren hinterher?

 

Ist es ein Miteinander oder ein ungleiches Füreinander?

 

Und aus diesem Bewusstsein heraus, könnte dann das Wechselspiel angesprochen und die Quantität und Qualität des Engagement für Etwas geklärt werden.

 

Anforderungen

Anforderungen begleiten jeden und überall: nach einer aktuellen Studie einer großen Krankenkasse fühlen sich die meisten Menschen maßgeblich dadurch überfordert, dass sie auch nach der Arbeit erreichbar sein müssen und sowieso immer online sind; dass ihnen die immer höher werdenden Anforderungen Stress verursachen. 

 

Doch wer stellt diese Anforderungen wirklich? Sind es „die“ anderen, oder sind wir es selbst? Wie kommen wir auf unsere Meinung darüber?

 

Wann wird aus „interessanten Anforderungen“ ein negatives Stressempfinden?

 

Stress entsteht besonders dann, wenn die Kombination von hohen quantitativen und/oder qualitativen Anforderungen einhergeht mit

  • geringem Handlungs- und Entscheidungsspielraum
  • fehlende soziale Unterstützung am Arbeitsplatz sowie
  • mangelnde Anerkennung der Arbeitsleistung.

 

Zunächst zum ersten Aspekt: Die Diskrepanz zwischen Anforderungen und dem Gefühl der Selbstbestimmung. Also:

 

Welche Möglichkeiten innerhalb von (Gesprächs-)Führung gibt es, diesen Gegensatz konstruktiv aufzugreifen?

 

Denn: Das Gefühl selbstbestimmt handeln zu können ist stressmindernd.

 

Doch Selbstbestimmung benötigt einen Raum zur freien Entfaltung: für konstruktive Ideen, neue Wege. Doch zugleich bestehen eben auch „äußere Zwänge“ in Form von bspw. Aufgabenprofilen, Anforderungen, Ansprüche – die eigenen und die (oftmals nur vermuteten) der anderen.

 

In professioneller Gesprächsführung muss daher häufig entschieden werden, ob es im Moment förderlicher wäre darauf zu bestehen die Anforderungen einzuhalten oder Selbstbestimmung zuzulassen oder dazu Mut zu machen. Und es stellt damit einen hohen Anspruch an die (Gesprächs-)Führung:

 

  • Es fordert das Zulassen einer Selbstbestimmung des Mitarbeiters oder des Kollegen – bei gleichzeitig klarer Fremdbestimmung durch den äußeren Rahmen:
    In welchem Maße stimmen meine/unsere Aufgabenbeschreibungen, tatsächliche Anforderungen und aktuelle Tätigkeiten überein?
  • Es setzt eine Betonung der Beziehungskompetenz voraus und den Anspruch des Verstehens und verstanden werden Wollens.
    Wird eine wahrgenommene Unzufriedenheit angesprochen oder „unter den Teppich gekehrt“? Wer bestimmt die Alternativen?
  • Gleichzeitig sollten sich gerade Führungskräfte auch als Experten in ihrer aktiven, direkten Führungsrolle, mit ihrem Wissen einbringen und unterstützen - und sich doch so zurückhalten, dass keine Gefahr der Abhängigkeit von ihrem Wissen und in der Folge der geringen Entscheidungsfähigkeit (des Mitarbeiters) besteht.

 

Dann ist Platz für Handlungs- und Entscheidungsspielraum.

 

Zwischen Anforderungen und Selbstbestimmung, wird die Motivation aufrecht gehalten und negativer Stress kann gesenkt werden.

 

Und dazu braucht es nur die Integration der drei grundlegenden, entwicklungsunterstützenden Aspekte:

  1. Eine authentische Haltung der (Führungs-)Person in ihrer Rolle,
  2. Wertschätzende, empathische Beziehungsgestaltung und 
  3. eine klare Kommunikation über die Anforderungen des (Arbeits-)Systems.

 

Klarheit der Anforderungen, Kenntnisse des Möglichen und Wissen um die Möglichkeiten die diese  Kenntnisse in sich tragen. Das sind die Voraussetzungen, die gegeben sein müssen, um zwischen Anforderungen und Selbstbestimmung motiviert solchen Aufgaben nachzugehen, die den eigenen Fähigkeiten entsprechen. Und Aufgaben zu unterlassen die zermürben, weil sie nicht mit den eigenen Kompetenzen übereinstimmen.

 

Diese Klarheit hilft dabei, das Eine vom Anderen unterscheiden zu können. Und somit auch selbst entspannter durch den Tag zu gehen.

 

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Wie authentisch können wir sein?

Im Jahr 1994 machte der Psychologe Daniel Wegner, Professor an der Harvard University, mit dem Ergebnis einer Studie auf sich aufmerksam. Er entdeckte einen kognitiven Verarbeitungsmechanismus, den er später „ironische Prozesse“ nannte: Ein Objekt, Gedanken oder das Verhalten, das man in Gedanken zu vermeiden suchte, drängt sich gerade dann in den Vordergrund.

 

In seiner Studie wurden Teilnehmer aufgefordert, jegliche Gedanken an weiße Bären zu unterdrücken. Natürlich hatten sie Schwierigkeiten das zu tun. Und später, als das Gedankenverbot aufgehoben wurde, dachte diese Gruppe signifikant häufiger, länger und intensiver an weiße Bären, als die Kontrollgruppe.

 

Impulse die unterdrückt werden, werden umso stärker.

 

Denn dieser Unterdrückungsversuch wird von einer ständigen neuronal gebahnten „Sorge“ begleitet, der beiseitegeschobene Impuls könnte trotzdem noch auftreten. Denn um einen Gedanken aus dem Bewusstsein zu verbannen und entsprechende Handlungen zu vermeiden, arbeiten laut Wegner zwei Prozesse Hand in Hand: Zum einen sucht das Gehirn aktiv nach einer Ersatzbeschäftigung – zum anderen aber hält es den unerlaubten Gedanken nebenbei verfügbar und durchforstet alle anderen Denkprozesse danach – wenn auch unbewusst.

 

Wenn dann noch die Belastung durch andere Anforderungen so groß wird, dass die bewusste Ablenkung behindert wird, führt dieser Überwachungsprozess dazu, dass der Impuls wieder in den Vordergrund tritt. (Wegner 1994).

 

Wie ist das mit zwischenmenschlichen Beziehungen? Auch hier kommt zwischen den Zeilen durch, wie wir jemandem gegenüberstehen. Denn das, was ggf. an Vorbehalten da ist, aber nicht ausgesprochen wird, vermitteln wir dem Gesprächspartner doch auf die eine oder andere Weise.

 

Und je mehr wir in Stress geraten, desto mehr kann das Unterdrückte nach vorne drängen, weil die Überwachungsprozesse dann nicht mehr stark genug sind. Das Fatale daran: die Energie die für den Vermeidungsprozess gebraucht wird, blockiert andere, konstruktive Prozesse.

 

Wie geht es mir im Kontakt?

 

„Ich darf nicht zeigen, dass ich damit nicht einverstanden bin.“

„Die Chemie stimmt nicht – aber das darf er ja nicht merken.“

 

Was ist DA?

 

Unsere unbewussten Wächter wissen es. Für uns ist es nicht immer zugänglich.

Der Weg aus diesem Dilemma heißt: die eigene innere Einstellung dem Gesprächspartner gegenüber genau prüfen. Denn diese kommt an.

 

"Zwischen den Zeilen“ sich selbst zuhören

 

In sich hineinhorchen können hilft dabei einer authentischen Haltung auf die Spur zu kommen. Um dann, sich-selbst-bewusster zu bestimmen, was davon ausgesprochen werden will und sollte. Was im Moment sinnvoll und nützlich ist. Das zu entscheiden, setzt ein Bewusstsein dessen voraus. Und die Frage danach, wie authentisch wir sein können, schließt daher auch die Frage ein:

 

Wie authentisch wollen Sie sein?

 

Sie können es entscheiden, denn authentisches Verhalten wirkt nur von innen heraus.


Das wollen Sie genauer wissen? Hier gehts zur personzentriert-integrativen Coachingausbildung.